Dal 2012 è nel Gruppo Azimut come Head of Wealth Planning. Ha lavorato nel Gruppo Banca Esperia nel ruolo di Partner, come Managing Director Wealth Planning ed ha svolto l’incarico di Amministratore Delegato di Esperia Servizi Fiduciari e Amministratore Delegato di Esperia Trust. È stato Partner di Accenture, sviluppando la consulenza in Italia nelle istituzioni bancarie e finanziarie in cui ha ricoperto la carica di membro del Consiglio di Amministrazione dell’entità italiana. Professore a Contratto dal 2008 presso l’Università di Trento. È iscritto all’Albo dei Dottori Commercialisti di Milano e dei Revisori Legali. Esperto di Family Business: membro del gruppo di interesse Family Business di Step Italia (Society of Trustees and Estate Practitioners) e della Commissione Wealth Planning dell’Ordine dei Commercialisti di Milano. Membro del CdA e collegi sindacali di imprese a carattere familiare e consulente di Family Business nel Gruppo Azimut.

L’Impresa di Famiglia costituisce l’ossatura del tessuto industriale Italiano. Più del 90 % delle imprese censite sono a controllo familiare, percentuale che scende al 70 % per le imprese con più di € 20 milioni di fatturato (Piccole Imprese) ed al 59 % per imprese con più di € 50 Milioni (Medie Imprese); pur sempre si tratta di una larga maggioranza. In Borsa Italiana su circa 400 società quotate, 240 circa sono a controllo familiare e non mancano noti gruppi ed imprese di grandi dimensioni.

In Borsa sono 240 circa le aziende a controllo familiare

La doverosa attenzione a questa categoria riguarda la complessità degli aspetti proprietari e gestionali dell’Impresa di Famiglia, che ai rischi propri del business aggiunge anche i rischi insiti nelle vicende della famiglia imprenditrice.

Tutto questo comporta che le Imprese di Famiglia e le Famiglie imprenditrici affrontino numerose e diverse sfide; ne citeremo, fra le altre, tre che ci sembrano quelle più critiche e complesse:

1. La sfida generazionale, quella che crea nella discendenza o nella parentela i candidati a gestire e condurre l’azienda, trasferendo nei tempi appropriati responsabilità, controllo e proprietà;
2. La sfida della governance e della proprietà responsabile che disegna e realizza un governo dell’impresa rispettoso delle esigenze non solo della famiglia o del gruppo di controllo, ma anche di tutti gli stakeholders (dipendenti, clienti, fornitori, comunità, ambiente);
3. La sfida manageriale, che assicura all’azienda le migliori competenze direttive, andando anche oltre i limiti che la famiglia imprenditoriale può presentare ricorrendo a managers e altre risorse esterne.

La sfida generazionale

È la sfida più complessa, che merita le migliori risorse intellettuali, morali e di esperienza per essere risolta in modo proattivo. L’imprenditore anziano può mostrare una naturale tendenza a limitare il cambiamento e l’evoluzione necessaria all’azienda per stare al passo con i mercati, l’innovazione, la tecnologia. Scelte strategiche critiche per la sopravvivenza dell’azienda possono essere rimandate o semplicemente ignorate con effetti potenziali molto pregiudizievoli.

D’altra parte l’esperienza dell‘imprenditore anziano è fondamentale per l’impresa. Lo è in particolare per assicurare alle generazioni dei 30-40-enni un inserimento graduale nella gestione dell’azienda ed un trasferimento delle competenze che non renda critica e metta a rischio l’impresa nel caso di eventuale prematura scomparsa del capostipite.

Il tema è molto vasto e coinvolge aspetti imprenditoriali, umani, giuridici e culturali.

L’esperienza dell‘imprenditore anziano è fondamentale per l’impresa

Due, fra gli scenari più comuni, sono quelli che più frequentemente si osservano nel comportamento degli imprenditori:

1. La generazione precedente fa gradualmente un passo indietro, ritirandosi non del tutto dalla vita imprenditoriale, ma mantenendo ruoli di governo via via più distanti dalla operatività dell’impresa, mente la nuova generazione assume progressivamente responsabilità operative, sui quali risultati viene valutata ed eventualmente confermata nei nuovi ruoli;
2. La generazione precedente allarga l’orizzonte imprenditoriale con nuove iniziative da proporre alla nuova generazione per gestire nuovi business, diversificati o geograficamente o per settore o per posizionamento della nuova impresa nella filiera produttiva di origine;

Si tratta comunque di una semplificazione della realtà, dove soprattutto la diversa dimensione dell’azienda o del gruppo crea opportunità diverse di adeguare l’approccio alla realtà della singola azienda o gruppo familiare.

Va in ogni modo evitato, se possibile, che la generazione anziana esca totalmente dall’impresa. Occorre invece che rimanga a disposizione alla generazione a cui viene trasferito il comando con un ruolo di advisor e di supporto, basato soprattutto sull’esperienza.

Alla generazione più giovane va piuttosto trasferito il comando quando questa è nel pieno della capacità personale e manageriale, idealmente fra i 40 e i 50 anni. Se il trasferimento della leadership avviene così correttamente, questo costituisce una straordinaria opportunità per l’impresa di rinnovarsi e di riposizionarsi strategicamente e competitivamente, guidata dalle competenze e da una visione quasi sempre più innovativa. Questo concetto incorpora il legame con l’Open Innovation di cui si dirà più avanti.

La sfida del buon governo e della proprietà responsabile

Consiste nel realizzare un governo dell’impresa rispettoso delle esigenze non solo della famiglia o del gruppo di controllo, ma anche degli stakeholders e che porta ad una crescita ordinata dell’azienda.

È nota la tendenza della impresa italiana a mantenere il controllo

Questa crescita deve assicurare nel tempo non solo l’incremento del valore dell’azienda in assoluto, ma anche l’adeguamento di questo valore al numero dei componenti della famiglia che la sua stessa crescita demografica comporta. Questa crescita può richiedere l’apporto di capitale di rischio di cui la famiglia non dispone o che non è prudente investire su singole attività in un contesto di corretta pianificazione del patrimonio di famiglia;

È nota e storica la tendenza della impresa italiana (ma non solo italiana) a mantenere il controllo della propria impresa anche a costo di sacrificarne la crescita.

Tuttavia i tabù del controllo a tutti i costi stanno parzialmente arretrando lasciando spazio a

• ingresso di fondi di Private Equity con operazioni di minoranza di supporto allo sviluppo o per la liquidazione delle quote di eredi che non intendono proseguire l’avventura imprenditoriale;
• business combinations con altri soggetti industriali in ottica di integrazione a mote o a valle lungo la catena del valore;
• modelli di bilanciamento fra controllo e gestione che la riforma del diritto societario del 2004 (Riforma Vietti) oggi permette: nuova struttura della società a responsabilità limitata, diritti particolari del socio di srl, azioni a voto plurimo, holding di famiglia, ecc., sono tutte novità, ormai già in parte rodate che permettono di contemperare le esigenze dei nuovi soci ed attrarre talenti manageriali con i quali condividere il valore creato insieme.

La crescita aziendale richiede talenti e strutture manageriali adeguate

La sfida manageriale

Fra le 45 maggiori imprese familiari, solo la metà affida il timone alle mani di un manager esterno, mentre nell’altra metà, il governo dell’impresa si identifica con la proprietà. Nel 35% dei casi il capofamiglia ha il controllo assoluto dell’azienda come persona fisica.

La crescita dell’azienda non solo quantitativa, ma soprattutto qualitativa richiede talenti e strutture manageriali adeguate. Il problema più comune che si pone è l’attrarre le persone giuste con un progetto di crescita ed un programma motivante per i managers da cooptare nell’azienda. I migliori managers non vengono attratti da una semplice remunerazione, anche se generosa e competitiva. Vengono piuttosto attratti da un progetto sfidante, da condividere sia nell’impegno che nel successo e nel valore creato. Molto spesso il manager di successo si aspetta, non a torto, di essere coinvolto in alcuni aspetti di governance che inevitabilmente sono contigui alle problematiche che interessano più direttamente la famiglia. Molti di essi diventano nel lungo termine advisors e mentors ascoltati e rispettati della famiglia o dei suoi stessi leaders.

Occorre evitare alcuni errori comuni che le famiglie e gli imprenditori commettono nei confronti del management, quali, fra i più frequenti:

• regole o sentieri di carriera generiche o indefinite;
• inserimento indisciplinato di membri della famiglia in posizioni manageriali od irrispettoso delle posizioni di managers esterni;
• politiche remunerative discriminanti a favore di membri della famiglia;
• poteri delegati inadeguati a valorizzare i talenti manageriali;
• scarsa informazione dei managers o scarso coinvolgimento in decisioni strategiche riguardanti l’azienda.

Che ruolo può avere l’Open Innovation in questi scenari?

Open Innovation

Da quanto esposto si evidenziano le necessità di una Impresa di Famiglia, che richiede:

1. la progettualità ed una programmazione del passaggio generazionale, per via dei molteplici fattori che lo condizionano;
2. una visione di lungo periodo di questa progettualità, cioè la visione che traguarda la generazione successiva fino dal momento in cui questa sceglie gli studi propedeutici all’inserimento del giovane in azienda ed alla sua carriera interna;
3. la progettualità delle strutture di governance in ottica sia di efficacia del governo dell’impresa che della responsabilità sociale che ne scaturisce.

Che ruolo può avere l’Open Innovation in questi scenari? A mio avviso un ruolo molto importante, soprattutto nel momento in cui, per i motivi sopra esposti, il trasferimento del comando dalla generazione anziana a quella più giovane rappresenta la opportunità di rinnovamento e di riposizionamento strategico dell’impresa.

Occorre fare una constatazione preliminare al riguardo: il fabbisogno di Open Innovation è ormai elevatissimo in tutte le imprese, familiari e non, e l’Open Innovation condiziona fortemente le strategie di crescita.

Il modello descritto da Abbosh, Nunes e Downey in Pivot to the Future (2019) classifica le imprese in tre categorie :

• The Old: gli “incumbent” posizionati sulla fase matura del ciclo di vita del prodotto;
• The Now: le imprese posizionate sulla fase di crescita;
• The New  le nuove imprese dell’ “early stage” del ciclo di vita: Start Up, imprese innovative sia su nuovi modelli di business che sull’applicazione dell’innovazione digitale.

Nel modello di Pivot to the Future si contempla la difficoltà delle imprese “Old” e “Now”a sviluppare innovazione internamente per costi, tempi e rischi che questo comporta, ma anche, direi io, per la difficoltà di queste imprese troppo rigide e burocratiche per assimilare l’innovazione.

Il ricambio generazionale è l’opportunità per i family businesses di rinnovarsi

Allo stesso tempo , ed in particolare per le “Old”, il forte cashflow che deriva dai prodotti maturi sono un vantaggio per abilitare strategie di acquisizione o investimento nelle imprese “New” ed assimilare la componente di Open Innovation in tempi rapidi, a costi e rischi accettabili.

Ne è uno dei tanti esempi il caso di Campari che, in venture con LV Moet Hennessy, ha recentemente acquisito la totalità del capitale di Tannico, un distributore di vini e liquori online, nato da una start- up e sviluppatosi rapidamente in pochissimi anni. Strategia chiaramente alternativa e più efficace dello sviluppo in-house di un canale digitale ed internazionale.

Tornando alle Imprese di Famiglia, vedo nel ricambio generazionale la grande opportunità per i family businesses di rinnovarsi ed attivare una strategia sul “new” attraverso la generazione più giovane come:

• Strategie di partecipazione ed acquisizione di start-up strumentali al business industriale proprio ( nuovi modelli di business , nuove tecnologie);
• Sviluppo da parte dei più giovani di iniziative di early-stage supportate dall’azienda di famiglia e strategiche per la stessa, in partnership con soggetti esterni;
• Sviluppo da parte degli stessi giovani di iniziative di early-stage ed open innovation, anche non strategiche per l’impresa di famiglia ma finanziate dalla holding familiare per diversificare il patrimonio della famiglia imprenditrice e/o di dare uno sbocco imprenditoriale e professionale ai giovani che per motivi di inclinazione personale o meramente demografici e numerici, non trovassero spazio nelle strutture aziendali di famiglia.

Conclusioni

Il passaggio generazionale dell’Impresa di Famiglia, se gestito correttamente per tutto il periodo di inserimento dei giovani in azienda, rappresenta una straordinaria opportunità di rinnovamento e riposizionamento aziendale per recuperare e conservare competitività. È l’approccio che trasforma il problema in opportunità. Recuperare e conservare competitività attraverso l’Open Innovation è l’ulteriore chance che questa fase di evoluzione dell’industria si presenta alle imprese. Riuscire a coniugare queste due opportunità rappresenterà la chiave di successo per molte Imprese di Famiglia.